Що робити, якщо директор каже «ні»?

Керівники підприємств приймають будь-які рішення у сфері безпеки праці, спираючись на здоровий глузд і результати оцінювання ризиків. Але щоб переконатися на 100% у правильності рішення, можна звернутися до математичних моделей розрахунку та вибору найраціональнішої стратегії дій – у межах ресурсних та юридичних обмежень.

Від чого залежить результативність системи управління охороною здоров’я та безпекою праці (СУ ОЗіБП)? Чи достатньо лише виявити небезпеку, розрахувати ризик і скласти план заходів? Чи, можливо, головним є щось інше – здатність системи мобілізувати ресурси та повноваження для реагування? Розберімося на прикладі ситуації, що трапляється значно частіше, ніж здається, але рідко набуває такої чіткої документальної фіксації.

Уявіть себе на місці начальника служби охорони праці (далі – начальник СОП) ПрАТ «Агро-Елеватор-Схід». Ви створили й підтримуєте роботу СУ ОЗіБП, яка охоплює ідентифікацію небезпек, оцінювання ризиків, інструктажі, контроль засобів індивідуального захисту, взаємодію з органами державного нагляду та управління інцидентами. Система функціонує в умовах жорсткого обмеження бюджету, відсутності резервного часу для зупинення обладнання та тиску з боку операційного директора, який відповідає за виробничі показники.

Основне завдання такої системи – своєчасно виявляти небезпечні чинники, оцінювати масштаб потенційних наслідків, ініціювати управлінські рішення щодо зниження ризиків до прийнятного рівня та мобілізувати наявні ресурси для запобіжних і захисних заходів. Інакше кажучи, система мала б забезпечувати цикл випереджального управління: планування – реалізація – перевірка – коригування (PDCA), але в умовах реального виробництва, де пріоритетом є відвантаження, а не зупинення цеху.

Одного разу начальник СОП зіткнувся з класичною дилемою: він виявив критичну небезпеку, яка формує неприйнятний рівень ризику масової загибелі працівників. Наявна СУ ОЗіБП виявилася не в змозі відреагувати на нього через зовнішні обмеження (відсутність фінансування, заборона зупиняти обладнання, адміністративний тиск).

Це дозволяє поставити ключове запитання кейсу: «Чому навіть добре структурована СУ ОЗіБП може дати збій?», «Або від чого насправді залежить її результативність?»

Постановка завдання. Під час планової інспекції робочих місць на зернопереробному підприємстві начальник СОП виявив чотири небезпечних чинники (стрічкові транспортери, електрощитова ЕЩ-12 – застарілі, без вибухозахисту, система аерації та витяжної вентиляції – заблокована через «економію енергії»). У разі одночасного їх прояву виникає висока ймовірність настання небезпечної події – вибух зернового пилу з подальшим розвитком пожежі та масовим отруєнням працівників продуктами горіння (рис. 1).

Начальник СОП підготував розгорнуту доповідну записку операційному директору підприємства з розрахунком ризику та переліком запобіжних заходів і кошторисом:

• повне очищення галереї від пилу та встановлення системи пилопригнічення відповідно до вимог ДСТУ EN ISO 16890-1:2019;
• заміна електрообладнання на вибухозахищене відповідно до вимог НПАОП 40.1-1.32-01;
• монтаж автоматичних систем пожежогасіння (АСП) відповідно до вимог ДБН В.2.5-56:2014;
• розблокування та обладнання аварійних виходів відповідно до вимог ДБН В.1.1-7;
• тимчасове зупинення роботи корпусу № 3 на 14 робочих днів на підставі вимог Закону України «Про охорону праці» та Типового положення про службу охорони праці.

Бюджет заходів: 1,8 млн грн. Термін реалізації: 14 днів у разі зупинення робочого процесу та 40 днів робіт без зупинення.

Відповідь директора була чіткою: «Грошей немає, сезон приймання зерна триває, зупинення неможливе. Почекайте до кінця кварталу. А поки що спостерігайте і фіксуйте зміни в журналі».

Як посадова особа начальник СОП мав виконувати накази керівника, але як фахівець і відповідальна особа згідно зі ст. 14 ЗУ «Про охорону праці» – чітко усвідомлював, що бездіяльність призведе до масової загибелі працівників. Постало класичне конфліктне рішення в умовах невизначеності та обмежених ресурсів. З одного боку – жорстке дотримання адміністративної вертикалі, інструкцій і виробничих планів (мінімізація операційних втрат і збереження «стабільності»). З іншого – професійний та законний обов’язок зупинити небезпечне виробництво, навіть якщо для цього потрібно діяти на межі або за межами делегованих повноважень.

Перед начальником СОП постала необхідність прийняти вкрай складне рішення. Він міг обрати один із чотирьох варіантів поведінки.

Варіант 1 (a₁). Повністю підкоритися наказу директора – продовжувати спостереження та фіксацію в журналі, прийнявши ризик як належне. Це збереже формальну дисципліну, але означатиме моральну зраду та професійне самогубство.

Варіант 2 (a₂). Відкрито не погодитися та діяти всупереч наказу – звернутися безпосередньо до власників / акціонерів, Держпраці, ДСНС, прокуратури; ініціювати позапланову перевірку та вимагати зупинення об’єкта. Це дає шанс урятувати життя, але створює ризик миттєвого звільнення, судових позовів з боку компанії, ізоляції в колективі та відсутності оперативного впливу на подальші події (після звільнення).

Варіант 3 (a₃). Формально погодитися, але максимально використати мінімальні власні ресурси СОП – організувати добровільне прибирання пилу вручну, провести позачергові інструктажі, установити тимчасові попереджувальні знаки, обмежити доступ до небезпечної зони, одночасно продовжуючи тиск на директора та готуючи звернення до органів. Це «третій шлях».

Варіант 4 (a₄). Написати заяву на звільнення з розголосом правди – оприлюднити ситуацію у професійних спільнотах, ЗМІ, соціальних мережах, залишивши компанію. Це створить репутаційний резонанс, але залишить працівників без начальника СОП у вирішальний момент і перетворить його на «зрадника» в очах керівника.

Serhiy Cheberyachko
What to Do If the Director Says “No”?
Company executives make all decisions regarding workplace safety based on common sense and the results of risk assessments. But to be 100% certain that a decision is correct, one can turn to mathematical models for calculating and selecting the most rational course of action—within the limits of available resources and legal constraints.

What determines the effectiveness of a health and safety management system? Is it enough simply to identify a hazard, calculate the risk, and draw up an action plan? Or is the key factor something else—the system’s ability to mobilize resources and authority to respond? Let’s examine this using an example of a situation that occurs much more frequently than it seems, but is rarely documented so clearly.

Статтю повністю читайте в КАБІНЕТІ ОХОРОНИ ПРАЦІ або додатку до журналу "Охорона праці"  № 10/2026.