Доброе слово и кошке приятно


Как мотивировать персонал к выполнению требований безопасности и активному труду, если предприятие испытывает дефицит финансовых ресурсов? Ответ: стать социально ответственной компанией.

 

Несмотря на кризис, сегодня в Украине есть компании, которые добиваются более высоких результатов, чем другие игроки рынка, благодаря эффективному управлению ресурсами. Попробуем разобраться, как этого достичь в условиях экономической нестабильности и ограниченного финансирования. Прежде всего следует вести речь о желании что-либо менять и совершенствовать. В случае положительного ответа ключом к успеху будет воплощение в жизнь цикла Шухарта – Деминга, о котором журнал уже неоднократно писал на своих страницах.

 

Планируй – делай

Если есть желание, значит, есть цель. Пусть в сфере охраны труда это будет нулевой травматизм. Достаточно полно процесс целеполагания раскрыт в статье О. Богдановой «Постановка целей в сфере производственной безопасности» №12/2014. И что дальше? Вижу цель – не вижу препятствий? «Вопрос упирается в финансирование», – категорично заявляет в своей статье «Равны ли условия» (№1/2015) О. Моисеенко. И он прав, если не помнить о том, что в распоряжении менеджеров находятся все ресурсы предприятия, в том числе и такой важный ресурс, как персонал. Да-да, тот самый персонал, на охрану труда которого уходит так много финансов…

Нередко сотрудников компании рассматривают как ресурс, от которого нужно получить максимальную отдачу и который в любой момент можно заменить, выжав из него все соки. При этом забывая, что там, где человек не ставится ни во что, трудно достигать стабильно высоких результатов.

Следует помнить, что человек не объект охраны в процессе труда, а неотъемлемая составляющая безопасного производства с использованием безопасных технологий. Чтобы трудовой потенциал предприятия был его ресурсом, а не сырьем, нужна правильная мотивация персонала, направленная на реализацию общих целей, таких как прибыль или безопасность.

Если рассматривать мотивацию как воздействие на работников с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации, то можно выделить четыре метода воздействия, преследующие различные цели.

У некоторых руководителей – сторонников метода «Принуждение», к сожалению, укоренилось в голове ложное предположение, что «люди внизу не имеют головы». Хотя оно не так уж и ошибочно, ибо высшие руководители десятки раз за день кому-нибудь из подчиненных «отрывают голову». К счастью, у некоторых подчиненных она вырастает вновь, но не у всех.

За действием-акцией всегда наступает реакция. Последовательность акции и реакции образует акт взаимодействия, который неизменно отражается на производственных процессах и при неблагоприятном развитии приводит к снижению продуктивности, или, что важнее для нас, несчастному случаю либо профессиональному заболеванию.

Метод «Принуждение» относится к репрессивному менеджменту, который имеет право на существование, если вас не интересует результат, и лишь ускоряет приближение конца.

Мы так подробно останавливаемся на методе «Принуждение», чтобы было легче определиться, какие же методы вы используете в своей деятельности.

 

Предлагаем вам несколько наводящих вопросов:

         Сколько раз в день вы благодарите подчиненных за хорошую работу?

         Сколько раз в день вас хвалит руководство за хорошую работу?

         Кто-нибудь в вашей организации может отличить хорошую работу от плохой?

         Можете ли вы в денежном эквиваленте оценить ущерб, который приносит вашей организации существующая система управления?

 

Ну и как? К сожалению, работники немногих компаний могут себе позволить такую роскошь, как размышление на подобные темы, а если и могут, то рано или поздно приходят к выводу, что большинство проблем порождено структурой системы управления (в том числе и системой управления охраной труда), которую создаем мы сами (другими словами, ее элементами и взаимоотношениями между ними). И далеко не все руководители заинтересованы в решении этих проблем, поскольку уровень развития системы менеджмента организации оставляет желать лучшего.

 

Причин подобного развития событий, конечно, много. Но среди них стоит выделить три основных (наиболее весомых и распространенных), которые сильно препятствуют успеху, а то и вовсе провоцируют неудачи:

         отсутствие системности и непрерывности проводимых преобразований (вспомним цикл Шухарта – Деминга), ведущее к истощению ресурсов компании и появлению «неожиданных» последствий;

         сопротивление людей переменам, их равнодушие, смещение акцентов в побудительных мотивах их поведения на «делание» денег;

         внедрение готовых рецептов и копирование чужого опыта, сопровождающиеся формализмом, искажением смысла и прочими негативными проявлениями.

 

Вместе с тем потребность выжить в столь непростых условиях, сложившихся в стране, вынуждает следовать библейской мудрости «Возлюби ближнего своего, как самого себя», и помнить народную «Что посеешь, то и пожнешь».

Как возлюбить и что сеять, чтобы мотивация достигла цели? На этот вопрос ответил А. Маслоу в своей иерархии человеческих потребностей…

 

Наталия Данько,
TÜV Rheinland Ukraine,
заместитель директора департамента сертификации,
ведущий аудитор BS OHSAS 18001, ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001

president banner1 banner4 banner3 banner2 banner5
Замовити дзвінок