Добре слово й кішці приємне


Як мотивувати персонал до виконання вимог безпеки та активної праці, якщо підприємство відчуває дефіцит фінансових ресурсів? Відповідь: стати соціально відповідальною компанією.

 

Незважаючи на кризу, сьогодні в Україні є компанії, які отримують більш високі результати, ніж інші гравці ринку, завдяки ефективному управлінню ресурсами. Спробуємо з’ясувати, як цього досягти в умовах економічної нестабільності та обмеженого фінансування. Перш за все варто поговорити про бажання що-небудь змінювати та вдосконалювати. У разі позитивної відповіді ключем до успіху буде втілення в життя циклу Шухарта – Демінга, про який журнал уже неодноразово писав на своїх сторінках.

 

Плануй – роби

Якщо є бажання, то є й мета. Хай у сфері охорони праці це буде нульовий травматизм. Досить повно процес цілепокладання розкрито у статті О. Богданової «Постановка цілей у сфері виробничої безпеки» № 12/2014. І що далі? Бачу ціль – не бачу перешкод? «Питання впирається у фінансування», – категорично заявляє у своїй статті «Чи рівні умови» (№ 1/2015) О. Моісеєнко. І він правий, якщо не брати до уваги те, що в розпорядженні менеджерів знаходяться усі ресурси підприємства, у тому числі й такий важливий ресурс, як персонал. Так-так, саме той персонал, на охорону праці якого витрачається так багато коштів…

Нерідко співробітників компанії розглядають як ресурс, від якого потрібно отримати максимальну віддачу і який будь-коли можна замінити, вичавивши з нього всі соки. Але при цьому забувають, що там, де людей мають за ніщо, важко досягати стабільно високих результатів.

Варто пам’ятати, що людина не об’єкт охорони у процесі праці, а невід’ємна складова безпечного виробництва з використанням безпечних технологій. Щоб трудовий потенціал підприємства був його ресурсом, а не сировиною, потрібна правильна мотивація персоналу, спрямована на реалізацію загальних цілей, таких як прибуток або безпека.

Якщо розглядати мотивацію як вплив на працівників з метою направити та інтенсифікувати їхні дії в інтересах організації, то можна виділити чотири методи впливу, що переслідують різні цілі.

У деяких керівників – прихильників методу примусу, на жаль, укоренилося в голові хибне припущення, що «люди внизу не мають голови». Хоча воно не таке вже й помилкове, тому що вищі керівники десятки разів за день кому-небудь із підлеглих «відривають голову». На щастя, у декого з підлеглих вона виростає знову, але не у всіх.

За дією-акцією завжди настає реакція. Послідовність акції й реакції утворює акт взаємодії, який неминуче позначається на виробничих процесах і при несприятливому розвитку призводить до зниження продуктивності, або, що важливіше для нас, до нещасного випадку чи професійного захворювання.

Метод примусу належить до репресивного менеджменту, який має право на існування, якщо вас не цікавить результат, і лише прискорює наближення кінця.

Ми настільки докладно зупиняємося на методі примусу, щоб було легше визначитися, які ж методи ви використовуєте у своїй діяльності.

Пропонуємо вам декілька навідних запитань:

         Скільки разів на день ви дякуєте підлеглим за гарну роботу?

         Скільки разів на день вас хвалить керівництво за гарну роботу?

         Хто-небудь у вашій організації може відрізнити гарну роботу від поганої?

         Чи можете ви в грошовому еквіваленті оцінити збиток, який завдає вашій організації існуюча система управління?

 

Ну то й як? На жаль, працівники небагатьох компаній можуть дозволити собі таку розкіш, як роздуми на подібні теми, а якщо й можуть, то рано чи пізно дійдуть висновку, що більшість проблем породжено структурою системи управління (у тому числі й системою управління охороною праці), яку створюємо ми самі (інакше кажучи, її елементами та взаємовідносинами між ними). І далеко не всі керівники зацікавлені у вирішенні цих проблем, оскільки рівень розвитку системи менеджменту організації потребує багато кращого.

 

Причин подібного розвитку подій, звичайно, багато. Але серед них варто відзначити три основні (найбільш вагомі та розповсюджені), які суттєво перешкоджають успіху, а то й взагалі провокують невдачі:

         відсутність системності й безперервності перетворень, що відбуваються (згадаємо цикл Шухарта – Демінга), яка веде до виснаження ресурсів компанії та появи «несподіваних» наслідків;

         опір людей змінам, їхня байдужість, зміщення акцентів у спонукальних мотивах їхньої поведінки на «роблення» грошей;

         впровадження готових рецептів і копіювання чужого досвіду, що супроводжуються формалізмом, спотворенням змісту та іншими негативними проявами.

 

Разом з тим потреба вижити в тих непростих умовах, що склалися в країні, змушує дотримуватися біблійної мудрості «Люби свого ближнього, як самого себе» і пам’ятати народну «Що посієш, те й пожнеш».

Як любити і що сіяти, щоб мотивація досягла мети? На це запитання відповів А. Маслоу у своїй ієрархії людських потреб…

 

Наталія Данько,
TÜV Rheinland Ukraine,
заступник директора департаменту сертифікації,
провідний аудитор
BS OHSAS 18001, ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001

president banner1 banner4 banner3 banner2 banner5