Бізнес-тренінг для безпеки, або Як виховати почуття відповідальності

Розмова з непересічним тренером СПТ, психологом Андрієм Молодоричем вийшла далеко за межі заявленої теми, як підвищити професійні компетенції співробітників, сконцентрувавши їхню увагу на питаннях безпеки, та як обрати компетентного тренера. Говорили про психологію стосунків у колективі, інструменти для пожвавлення його роботи, про те, який керівник найкращий та як він повинен розвивати свої управлінські якості. А також про те, як зміниться вітчизняний бізнес під впливом пандемії COVID-19.

– Уявімо, що я керівник підприємства, який розуміє, що розвиток його персоналу, його особистий розвиток – це запорука успіху в бізнесі і не тільки…

– Це рідкісний випадок…

– Коли, за Вашими спостереженнями, у керівників компаній, підприємств виникає потреба в послугах бізнес-тренерів? І хто ці керівники?

– Тут, напевно, слід розділяти: хто і коли звертається і коли звертатися потрібно. Тому що просять про допомогу, коли вже наболіло, коли хтось із керівників або власників компанії раптом виявляє, що результату немає. Люди начебто є, їх ретельно добирали на посади ейчари та рекрутери, а результату їхньої роботи чомусь немає. Водночас є ціла купа всіляких відмазок з приводу його відсутності.
Думаю, це і є перший привід, щоб поглянути на якість роботи персоналу. Хоча насправді дві події – прийняття на роботу та складання плану подальшого розвитку співробітників – повинні відбуватися якщо не одномоментно, то точно послідовно, до того ж з невеликим часовим розривом.
Добираючи персонал, рекрутер, ейчар зазвичай орієнтуються на якісь зазначені керівником параметри. І керівник гадає, що нові фахівці володіють потрібними для роботи компетенціями.
Але через 2–3 місяці виявляється, що це не так: персонал потрібно доучувати, адаптувати до нових умов роботи, і для цього необхідно залучати наставників і коучів. Найчастіше виявляється, що багажу, з яким люди прийшли в компанію, недостатньо, щоб ефективно адаптуватися та акліматизуватися у фірмі. Перевірити, як вони використовують свій особистий потенціал, набуті раніше навички та вміння вже на новому робочому місці, потрібно було відразу. Але керівник, як правило, не займається цим, керівникам завжди ніколи.
Зазвичай, коли вже згорів якийсь план, коли потрібно комусь на шию повісити всіх собак, під час розбору польотів виявляється, що люди не вміють! Не вміють продавати, у них погано з комунікацією, вони безвідповідальні, не розуміють, що таке команда. Не… не… не…
Я маю на увазі весь персонал компанії. Нехай це буде відділ фінансів, бухгалтерія, юридичний відділ, відділ логістики або виробництва. Там є свої маленькі колективи, в яких хтось працює краще, хтось гірше, де є певна виробнича «текучка», змінюються люди. І зазвичай ось у цьому «людському факторі» втрачається розуміння, де проблема, чому не дається результат.
«Ого, – думають керівники, – а чому ж ми їх не навчали?! Адже ми, коли взяли їх на роботу, гадали, що вони вже навчені». Саме так з’являється потреба збирати стратегічні сесії, розбиратися з людьми, що в них не виходить. Далі надається запит ейчару – шукати тренера, який за допомогою своєї чарівної палички за два дні вирішить проблему.
Хоча буває й так: керівники та співробітники компаній самі усвідомлюють, що в них не вистачає знань, що їм потрібні тренінги та навчання. І це – привід звернутися до фахівців. Але такий цивілізований підхід досить рідко трапляється.

– Скажіть, у тренінгах на яку тематику, якої спрямованості найчастіше відчувають потребу компанії?

– Тематика змінюється. Протягом 15 років роботи на цьому ринку теми «блукали»: попит зростав то на одну, то на іншу тему. Якийсь час були дуже популярні продажі та переговори, згодом усе це «крутнуло» в галузь командної роботи, потім – у галузь управління. Нині частково теми повертаються в напрям «уміння вести переговори».
Теми потрібно розглядати, найімовірніше, з точки зору зрілості ринку, розвитку кадрів, які на ринку з’являються. Понад 20 років тому в Україну заходили західні компанії, їх капітал і знання, відкривалися нові фірми. Тоді ж вони добирали собі персонал. Українські фахівці, які пройшли навчання ще в СРСР, не відповідали новим бізнес-вимогам. Тому їх навчали. Запит на теми переговорів і продажів був більше пов’язаний з розвитком ринків, з прийняттям нових людей на посади продавців.
Років 8–10 тому у сфері продажів і переговорів все це трохи загальмувалося, припинило свій розвиток. Комунікативного аспекту стало менше, більше стало управлінсько-командних тем. Фахівці вже підучилися комунікацій, настав час об’єднувати їх у команди й опановувати ази управління цими людьми.
Далі пішла тема управління. Я так розумію, що колективи вже плюс-мінус сформувалися, людей почали цінувати. У той час не можна було знайти на ринку хороші, живі, молоді кадри за прийнятні гроші – усї роз’їхалися. Тому кадри почали цінувати, і управлінці почали більше замислюватися про те, чи правильно вони керують кадрами, і взагалі, вчили їх цього чи ні. Тобто врешті-решт керівники доросли до більш-менш зрілого запиту на самонавчання. Медичні, фармацевтичні, торгові представники, мерчандайзери або продавці були напрочуд підготовленими – по 20 тренінгів за 5 років. А керівники за 20 років пройшли щонайбільше 5 тренінгів – зовсім інша динаміка. Побутує думка, що вони вже розумні і навчатися їм не потрібно.
Хвилі запитів на навчання бувають різні. Останні кілька років спостерігаємо дуже великий попит у галузі стратегічних сесій. У мене кожне друге замовлення, а то й більше, – на стратсесії. Коли люди намагаються розібратися у власних проблемах, ліквідувати застої та вузькі місця у своїх колективах, на підприємствах. Це свідчить про те, що ринок перебуває в більш зрілій фазі, це все відбувається всередині одного колективу.
Тепер тенденції на ринку бізнес-тренінгів дуже сильно зміняться.

Бесіду вела Людмила Солодчук, заступник головного редактора

Повний текст інтервʼю читайте у паперовій версії журналу № 8/2020.

president banner1 banner4 banner3 banner2 banner5